原创 | 职场甩锅屡见不鲜，何以应对飞来横“锅”？

导语

在以强化问责为核心特征的绩效评估体系下，上级管理者推卸责任让下属承担差错后果的行为屡见不鲜。这种“甩锅”行为，不仅扭曲事实信息，导致组织错失从差错中学习的机会，无助于问题的解决；还会加剧下属的不公平感和自尊挫败感，折断其上升的羽翼；更重要的是，它产生的上行下效的传染效应，会加剧组织内部推卸责任氛围，形成无责可负、无人负责的病态局面。

文 / 马君、蔡依凝

在震惊全球的2018年波音737 Max飞机坠毁事件中，公司高管将责任归咎于一些现场工程师和技术人员，称他们未能正确安装MCAS系统，从而导致两次致命意外。然而，调查结果表明，波音高层人员在组织设计和开发过程中存在严重的失责，并未充分测试该系统，也未向监管机构和客户披露相关信息。波音公司最终被迫承认错误，并接受高额的罚款和赔偿。在脸书数据泄露事件中，公司首席执行官将责任归咎于下属，称他们没有及时发现和报告此事；2021年三只松鼠负责人称其某一品类产品被检测出不符合标准是因为“下属误解了存放标准”；永辉超市北京一门店被曝出售过期商品，负责人声称是门店员工没有按照要求执行巡检程序……在以“问责”为特征的绩效评估体系中，上级管理者推卸责任让下属承担差错后果的行为屡见不鲜，人们把这种行为戏称为“甩锅”。

甩锅甩出去的不仅仅是责任，还是洞悉世事的人情世故，更是员工“吃饭的锅”，在某种程度上影响着员工的薪酬、奖金、晋升等，最终决定问题能否得到解决。因此，如何认识并应对绩效评估中的甩锅行为至关重要。

何谓甩锅

作为最早出现在网络游戏中的流行语，甩出去的“锅”体现了东方文化的智慧，因为它不仅仅是吃饭的工具，更隐喻为一份沉甸甸的责任。与东方智慧异曲同工，西方文化背景下，人们也是运用隐喻的手法形象地表达对“推卸责任”的不满，即“Pass the buck”。

Pass the buck被引入学术界，作为“甩锅”的英文版表达方式。一方面，甩锅强调将决策权交由他人，华盛顿大学的雪莉·萨默斯（Shirley Summers）将其定义为：甩锅是放弃选择的自由以避免对结果负责。另一方面，甩锅强调将差错导致的消极后果转移给他人，布拉德利大学唐娜·希尔（Donna Hill）将其定义为：将不良行为或结果的责任从自己身上转移到另一个人的过程。在实践中，最常见的甩锅形式为上司将自身的过错甩给下属，即下行甩锅。

面对差错，人们对“无责善后”（Blamelessness）——错误发生后无须承担责任，而是应积极采取措施解决问题——并没有表现出那么高的容忍。特别是在刚性的绩效评价制度下，出于对“问责制”的忌惮，管理者有动力把错责甩给下属。甩锅具有主观性、层级性和易染性三个特征。

主观性 杜克大学学者罗伯特·阿克曼（Robert Ackerman）指出，我们每个人都有一个“主观过滤器”（Subjective filter）来进行责任归因。人们往往将不利于自身的客观真相拒之门外，在主观层面上采取各种方式篡改信息，编织各种借口，歪曲、否认真相，撇清自己与责任的关系，为自己打造逻辑自洽的辩护“保护伞”。

层级性 加州大学学者尹（Yin）研究发现，高权力者更倾向于认为错误是犯错者自身问题造成的，而低权力者对犯错者有更多的共情和同理心，指责的强度相对较弱。换言之，身居要职的人更容易认为他人本可以做出更好的选择，因而更有可能将失败归咎于他人，从而进行下行甩锅。

易染性 南加州大学学者纳撒尼尔·法斯特（Nathanael Fast）与斯坦福大学学者拉里萨·蒂登斯（Larissa Tiedens）的研究表明：当一个人为了保护自我形象而推卸责任时，就会增加他人的甩锅倾向，纷纷效仿甩锅行为。相比之下，找出问题并加以解决，远比推卸责任时说一句“这是谁的责任”更难。

管理者下行甩锅的消极影响

首先，甩锅会降低下属的工作积极性。本不是自己的责任却又不得不替上级“背锅”，短期内会加剧员工不公平感和羞耻感；长期来看，会导致员工产生工作疏离和工作懈怠，折断其向上进步的阶梯。

其次，甩锅会导致组织错失从差错中学习的机会。根据感知控制理论，差错是推动个体进步的动力。个体特别是管理者把自己的错误归咎于他人，无助于在错误状态下进行正确的引导，推动认知系统重组。

第三，甩锅会阻碍绩效评估体系的改进。根据詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的经典企业行为理论，绩效评估最重要的目的是让每位员工对自己的绩效负责，成为问题解决者。甩锅与问题解决相悖，从源头上阻碍了问题解决，使得组织无法在绩效评估过程中及时发现问题并在解决问题中实现自我升华。

第四，甩锅会加剧组织内部推卸责任的氛围。当员工看到他人背锅时，选择袖手旁观、保全自己，不仅会让问题的破坏力蔓延，还会导致团队成员关系紧张、削弱团队凝聚力，使组织陷入“甩锅”“背锅”“补锅”的恶性循环。

下行甩锅的动力机制

要铲除危害员工和组织绩效提升的“毒瘤”，最重要的是要揭示管理者下行甩锅的动力机制。理论上说，甩锅是由启动、归因、主体（领导）、对象（员工）、情境、手段及结果等几部分耦合在一起的产物，其动力结构如图1所示。

启动

在绩效评估过程中，绩差者往往不被领导和同事待见。特别是管理者，完不成组织设定目标，存在绩效缺口，不仅会遭受来自更高层管理者对其领导力的质疑，还要承受下属的藐视，更可能因绩效问责制被觊觎者取而代之。面对绩效不达标这种尴尬境地，管理者的威胁免疫力被激活，他们不得不进行自我绩差归因。

归因

可以从三个方面挖掘绩差的根源：内因还是外因？意志可控还是不可控？可改变还是不可改变？根据三者的组合，可以将绩差分为五种类型（见图1）。

“无责之过”指的是难以控制、难以改变的外部因素导致的绩差，如突如其来的自然灾害导致绩效目标无法达成。“无心之过”是指虽可控制但难以改变的外因所导致的过错，形同好心办了坏事。这两种归因都表明，尽管错责发生在领导者的任上，但都与其应承担的连带责任无关。理论上说，这最可能激发领导者的内疚心理。在内疚心理的支配下，他最可能采取詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙倡导的问题解决导。

“有责之过”是指尽管差错由外因导致，这些因素可控制且可改变。例如，卡士酸奶负责人称其酵母超标60倍是环境温度变化所导致的，但这一差错可以通过产品包装升级、改进产品运输方式等手段来避免。“有意致错”指内因导致的可控制且可改变的犯错。如美国一薯条制造厂的员工因不满上级严格的绩效惩罚制度，将抱怨的话以纸条的形式塞入薯条包装。“过失致错”指内因导致的可控但难以改变的过错，如因自身原因错发邮件无法撤回，从而外泄商业机密给企业带来损失。这三种归因客观上都需要当事领导者承担差错之责，在“有责必究”的绩效评估问责制下，威胁感知必然会被激活。当威胁免疫力不足以抗衡对问责的恐惧，当事领导者的内疚感就会被认知失调（Cognitive dissonance）所取代。

甩锅

就领导者而言，发挥影响力、带领一众追随者攻坚克难取得佳绩，赢得其领导身份的合法性，是他们最期待的结果。但没有达到预期绩效目标的结果使预期和现实严重偏离，就会引发认知失调。在自尊导向下，认知失调会激发领导者的自利偏差（Self-serving bias），更可能将自己不想要的结果甩给下属，避免戴上失败者的“帽子”，以保护自尊心免受伤害。在权力导向下，认知失调还会激活管理者的优势盲点效应（Advantage blindness）：一方面强调员工的能动性，另一方面无视员工的不幸遭遇。这正是迈克尔·桑德尔（Michael Sandel）在《精英的傲慢》中所痛斥的优绩主义者的特征。面对绩差，优绩主义者缺乏推己及人的同理心，更可能无视自身应尽未尽的领导责任，无情地为下属（特别是也有过错的下属）扣上冰冷的责任枷锁。

背锅

下属业绩差自然是管理者甩锅的突破口。根据伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）的研究，员工绩效是能力、努力、任务难度和运气四个因素的函数。如果员工绩效良好无需为领导者担责，当“锅”从天降时，他们更可能成为“吹哨人”。当然，“聪明”的领导者更可能把锅甩给绩差的下属。

下属的绩差又分为两种类型：运气、任务难度等不可控因素导致的绩差，以及能力、努力等可控因素导致的绩差。如果是前者，无辜地“背锅”更可能让他们成为“吹哨人”。后者因自身也可能存在过错，是天然的“背锅侠”候选人。这里又分成两种情况：一种是被动背锅，成为一名掩盖问题的沉默者。另一种是主动背锅。无论是作为领导亲信的主动背锅，还是为日后成为领导亲信做铺垫，这背后的动机都是利益。当然，“背锅侠”并非一背了之，真正的破坏力在于，他们会运用亚历克斯·乔丹（Alex Jordan）提出的自我增强手段，通过抽象取代具体、次要取代优先、反事实取代事实，努力找到逻辑自洽的托词，从而合理化绩差，扭曲问题解决导向。领导者也乐于为替他们“挡箭”的下属扭曲掩盖真相。

强化

从“绩差—归因—甩锅—背锅”到最终扭曲问题解决导向，组织情境因素起到强化作用。与绩效评估配套的经济问责制，催生组织“唯指标论”的底线心态，加剧领导者的地位威胁感知，进而强化甩锅动机。而甩锅的易染性所产生的上行下效的涓滴效应，造成组织内部畸形的甩锅文化泛滥，这又反过来强化领导者的甩锅行为，进一步错失绩差所孕育的绩效改进机会。

如何应对组织中的甩锅现象

承认并接纳差错，从思想上摆脱甩锅

管理者必须清醒地意识到，绩效评估中的问题和差错不会因为责任主体的转移和认知的转变凭空消失，相反，甩锅只会让管理者如“温水煮青蛙”般沉浸在逃脱责任的暗自庆幸中，错失从差错中学习的机会；而累积的问题如不断长大的“驼鹿”，总有一天锋利“犄角”会捅破组织大厦。管理者主动承认错误能够树立一个勇于担当的“领头羊”形象，替下属揽责的管理者，其权力不仅不会削弱，反而能够获得再生。这种权力是一种柔性权力，是一种影响力，能够提高下属的内部归属感，拉近彼此的距离。

避免优绩主义的陷阱和“完美主义情结”

水至清则无鱼，正如被誉为“人类最伟大CEO”的杰克· 韦尔奇（Jack Welch）所说的那样：“管理者过于关注员工错误，就不会有人勇于尝试。”企业不是一幅尽善尽美的画卷，而是在批判和错误中不断修缮的绘本。管理者应卸下完美主义的枷锁，接纳工作中的不完美，理解员工的处境。霍华德·休斯医学研究所（The Howard Hughes Medical Institute）的理念是“拥抱未知——即使这意味着不确定性，或者存在失败的风险”，正因为不惧失败，不必推诿责任，他们取得的原创成果比美国国家卫生研究院更具有影响力。

从甩锅者转变为问题解决者

消除“甩锅”行为，需要管理者从角色上转变成为问题解决者。《孟子·离娄上》有言：“行有不得，反求诸己。”华为公司面对问题时，通过“拧麻花”的管理手法来平衡企业内部的力量。华为认为员工与组织就像两股绳拧麻花一样，相互制约、共同用力，才能达到恰到好处的状态，无论哪一方的退出，都无法使麻绳像两股绳拧在一起那样坚固。中国民航曾经实现了“运输航空连续安全飞行十周年”的优秀纪录。坚持事故调查的原则，不仅仅是为了还原飞行过程、分析事故原因，更是为了避免同类事故再次发生。以一种前瞻性的策略，对比过去绩效水平和预期绩效水平之间的差异，修正不足，才能从根本上避免同类错误发生，从差错中找到进一步提升的机会和方法。

健全绩效评估问责制，打造无指责文化

解铃还须系铃人，遏制甩锅风气，要从完善问责制着手，及时修复绩效评估中的漏洞，实现程序公平、结果合理、互动有效。完善问责制的关键是兼顾结果问责与过程问责。当管理者需要解释决策过程并对过程负责时，便会降低其推卸责任的自利行为倾向，客观冷静地分析绩差原因，而不是盲目地将“锅”甩出去。同时还需加强横向和纵向内部层级权力结构的制衡。纵向上，完善下属绩效建言机制及申诉机制，打通申诉的快速渠道，增加员工发声的机会，让管理层听到员工真实的声音。在横向上，加强部门和部门之间、员工与员工之间的协作纽带关系，保障员工与同事或上级横向和斜向沟通。此外，组织要为刚性制度留有可操作的空间，增加绩效评估的情感张力。正所谓“伦理以情而有义”，要着力创建制度透明、机制健全、有情有义有温度的组织，实现责任领航、人人担当，从根本上铲除“甩锅”滋生的土壤。同时，文化在潜移默化、滴水石穿、润物细无声之中如刻痕般塑造着组织行为，绩效评估要与组织文化相适配。只有在一个无指责（No pointing fingers）的文化中，员工才能感到安全而不再害怕犯错，才有信心表达自己的真实想法并抓住解决问题的机会，做勇敢的“吹哨人”，将“甩锅”的种子遏制在泥土里。

结论

管理者不应成为移花接木的“甩锅者”，员工也不应成为李代桃僵的“背锅侠”，组织更不应成为“补锅”的修罗场。面对不理想的绩效缺口，我们有必要理清管理者甩锅产生的动力机制。从完善绩效评估层面看，企业应在“无责善后”与“错责必究”之间以及“过程问责”与“结果问责”之间寻求平衡，从源头上遏制下行甩锅的发生。从甩锅者自身因素看，正如心理学家卡尔· 荣格（Carl Gustav Jung）所言：“把生命放在你自己手上，你就会发现你没有其他人可以责怪。”管理者要有战胜自我的信念和信心，有直面差错的毅力和魄力，强化责任意识，坚持问题解决导向，以“刮骨疗伤”的决心，在差错中推动自我学习革命，实现权力再生。从创设良性的绩效文化视角，企业要摒弃优绩主义倾向，斩断理不清的甩锅藤蔓，铲除甩锅文化滋生的土壤，回归到以员工为中心的绩效管理理念，创建更加包容宽容和自觉自立的文化：于无声之处，激励每一名员工为航行在惊涛骇浪中的企业之舟做好掌舵的准备。

关于作者 | 马君：上海大学管理学院教授、博导；

蔡依凝：上海大学管理学院硕士研究生。

责任编辑 | 高菁阳（[e-mail]）

文章来源 | 《清华管理评论》2023年5月刊。本文内容有删减，如需阅读全文，点击下图购买新刊。

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